پاورپوینت رشته مدیریت

فصل 6

1.      تفاوت رشد افقی با رشد عمودی به عنوان استراتژی شرکت چیست؟ تفاوت آن با تنوع همگون چیست؟
رشد را می توان از طریق یکپارچگی عمودی محقق ساخت. یکپارچگی عمودی عبارتست از انجام وظیفه یا فعالیتی که قبلا توسط یک عرضه کننده(یکپارچگی عمودی به پایین) یا یک توزیع کننده(یکپارچگی عمودی به بالا) صورت می گرفته است. برای یک شرکت یا واحد تجاری که در یک صنعت بسیار جذاب از موقعیت رقابتی خوبی برخوردار است، بهره گیری از این استراتژی منطقی است. رشد افقی عبارت است از گستره و میزان فعالیت یک شرکت در موقعیت های جغرافیایی مختلف و متعدد در همان زنجیره ارزش صنعت قبلی. رشد افقی نتیجه یکپارچگی افقی است، یعنی درجه ای که یک شرکت در چندین نقطه جغرافیایی در یک نقطه مشابه در زنجیره ارزش صنعت فعالیت میکند.رشد از طریق تنوع همگون عبارت است از توسعه فعالیت ها از طریق ورود به صنعتی مرتبط. وقتی که موقعیت رقابتی شرکت خوب است، اما جذابیت صنعت کم است، بهره گیری از این استراتژی منطقی می باشد.

2.      نقطه تعادل بین استراتژی رشد داخلی و خارجی چیست؟ 0بهترین رویکرد به عنوان یک استراتژی برای ورود به بازارهای بین المللی چیست؟
همانند رشد عمودی رشد افقی نیز می تواند شامل مشارکت کامل تا مشارکت جزئی از طریق برون سپاری بوسیله قراردادهای بلند مدت باشد.برخی مهمترین گزینه ها برای ورود به بازار بین المللی عبارتند از:

·        صادرات. انتقال کالاهای تولید شده در کشور میزبان به سایر کشورها برای فروش روش خوبی برای حداقل کردن ریسک و آزمودن یک کالای به خصوص است.

·        اعطای مجوز. شرکت مجوز دهنده حقوقش را برای تولید یا فروش یک محصول به شرکتی دیگر در کشور میزبان واگذار می کند.

·        فرانشیز. واگذار کننده امتیاز حقوق اش برای بازگشایی یک فروشگاه خرده فروشی با استفاده از نام و سیستم عاملش را به یک شرکت دیگر واگذار می کند . در مقابل، شرکت دریافت کننده امتیاز درصدی از فروش اش را به عنوان حق امتیاز به صاحب امتیاز بپردازد.

·        همکاری مشترک. متداول ترین استراتژی ورود است و برای ترکیب منابع و تخصص های لازم برای عرضه محصولات یا تکنولوژی های جدید مورد استفاده قرار می گیرد.

·        تصاحب. یک روش نسبتا سریع برای ورود به یک کشور دیگر خرید شرکتی است که قبلا در آن منطقه فعال بوده است.

·        توسعه منطقه مستعد ولی دارای مشکل. اگر یک شرکت به همراه خرید دارایی های شرکت دیگر نخواهد مشکلات آن را خریداری کند، ممکن است خودش درصدد برآید تا سیستم توزیع و کارخانه تولید اش را دایر کند.

·        عملیات های سفارش داده شده به شرکت های خارجی. این روش نوعاً در مورد ساخت ابزار و تسهیلات عملیاتی در قبال حق الزحمه به کار می رود.

·        قراردادهای مدیریتی. وقتی یک قرارداد عملیاتهای سفارش داده شده به شرکت های خارجی تکمیل شد، شرکت های خارجی در قبال یک حقالزحمه و در طی یک دوره مشخص به مدیریت محلی در طی فرآیند عملیات یاری می رسناد. قراردادهای مدیریتی وقتی دولت میزبان تمام یا بخشی از دارایی های یک شرکت خارجی در کشورش را مصادره می کند بسیار معمول و متداول است. این قراردادها به این شرکت امکان می دهد تا از سرمایه گذاری اش درآمد کسب کرده و عملیات را تا زمانی که مدیران محلی ورزیده و آزموده شوند ادامه می دهد.

·        ساخت و راه اندازی، انتقال(بی.او.تی). به جای بازگرداندن و تحویل تسهیلات و امکانات(معمولا یک نیروگاه برق یا جاده عوارضی) به کشور میزبان در هنگام تکمیل، شرکت برای دوره معینی از زمان که سرمایه گذاری اش به همراه میزانی از سود برگشت داده شود از این امکانات استفاده می کند. سپس این امکانات بدون هزینه یا با مبلغ کمی به دولت کشور میزبان تحویل داده می شود.

3.      آیا ثبات واقعا یک استراتژی است یا فقط واژه ای است برای حالتی که شرکت استراتژی خاصی ندارد؟
ممکن است یک شرکت یک استراتژی ثبات را بر استراتژی رشد ترجیح دهد و به فعالیت فعلی خود ادامه بدهد بدون اینکه تغییر مهمی در آن بدهد. شرکتی که موفق است و در محیط قابل پیش بینی و با ثبات فعالیت می کند، می تواند یکی از انواع استراتژی های ثبات استفاده کند. استراتژی های ثبات در کوتاه مدت می توانند خیلی مفید باشند اما در عین حال و به خصوص اگر برای مدت زمان طولانی دنبال شوند، می توانند خطرناک باشند.

4.      تجزیه و تحلیل SWOT را با تجزیه و تحلیل پرتفولیو مقایسه کنید.
تجزیه و تحلیل موقعیت عبارت است از پیدا کردن یک استراتژی یا موازنه استراتژیک بین فرصت ها(بیرونی) و نقاط قوت(درونی) با توجه به تهدیدها(بیرونی) و نقاط ضعف(درونی)، در جهت رفع آنها. بر اساس تجزیه و تحلیل پرتفولیو، مراکز اصلی شرکت مانند یک بانک دار داخلی عمل می کنند. در این روش مدیریت ارشد، واحدهای تجاری و خطوط تولید خود را به مثابه یک سری سرمایه گذاری های صورت گرفته فرض می کند که انتظار دارد، سود آور و ثمر بخش باشند. در واقع خطوط تولید و واحدهای تجاری مجموعه ای از سرمایه گذاری های یک شرکتند که باید مدیریت شرکت سعی کنند بیشترین سود را از آنها تحصیل کنند.

5.      تحلیل پرتفولیو چه تفاوتی با سرپرستی شرکت دارد؟ چه شباهتی با هم دارند؟ آیا سرپرستی شرکت در صنعت جهانی مثمر ثمر است؟
تحلیل پرتفولیو بدون توجه به واحدهای تجاری و خطوط محصول به عنوان سرمایه گذاری های مستقل و جداگانه تمایل دارد تا در ابتدا، با دید مالی به موضوعات بنگرد. در مقابل، سرپرستی، شرکت را از حیث منابع و قابلیت های قابل استفاده آن در ایجاد ارزش و هم افزایی مورد نظر مدیران، مورد توجه قرار می دهد.سرپرستی با تمرکز بر شایستگی های محوری و اصلی شرکت مادر و هم چنین ارزش حاصل از ارتباط بین شرکت مادر و واحدهای تجاری اش، استراتژی شرکت را خلق می کند. اگر مهارتها و منابع شرکت مادر با نیازها و فرصت های واحدهای تجاری، تناسب داشته باشد، در این صورت شرکت می تواند ارزش خلق کند. اما اگر تناسبی خوب بین مهارتها و منابع با نیازها و فرصت ها برقرار نباشد، ارزش های ایجاد شده از بین می رود.

فصل 7

1.      آیا استراتژی های وظیفه ای دارای وابستگی درونی بوده یا اینکه می توانند به همراه وابستگی درونی با سایر وظایف تدوین شوند؟
استراتژی وظیفه ای، نگرش مورد استفاده یک حوزه کارکردی برای کسب اهداف و استراتژی های شرکت و کسب و کار از طریق حداکثر کردن بهره وری منابع است.این استراتژی به توسعه و تقویت یک شایستگی بارز می پردازد تا بدین وسیله شرکت بتواند به مزیت رقابتی دست یابد.

2.      چرا قیمت گذاری نفوذ،در بلند مدت، سودآور تر از قیمت گذاری خامه ای است؟
برای شرکت های پیشگام در معرفی محصول جدید، استراتژی قیمت گذاری خامه مناسب می باشد. بر اساس این استراتژی، وقتی محصول هنوز برای بازار جدید و تازه است و تعداد رقبا محدود و اندک است، قیمت زیادی برای آن تعیین می شود. در مقابل در قیمت گذاری نفوذ، شرکت تلاش می کند بازار خود را توسعه بخشد و لذا از فرصت بهره برداری از منحنی تجربه استفاده می کند تا بتواند از طریق وضع قیمت های پایین و سیطره بر صنعت سهم بازار بیشتری برای خود ایجاد کند. بسته به استراتژی ها و اهداف شرکت یا واحد تجاری، هر یک از این گزینه ها می تواند برای آن شرکت یا واحد تجاری مطلوب باشد.

3.      تولید سفارشی انبوه چگونه از استراتژی رقابتی یک شرکت حمایت می کند؟
تولید سفارشی انبوه نیازمند انعطاف پذیری و پاسخگویی سریع شرکت می باشد. تولید سفارشی انبوه که برای محیط های پویا و همیشه در تغییر مناسب می باشد نیازمند افزایش و ارتقای کیفیت کارکنان،فرایندها، واحد ها و تکنولوژی است تا بتواند دقیقا آنچه را که مشتری می خواهد و در زمان مورد نظر او به وی تحویل و ارائه بدهند

4.      چه زمانی، یک شرکت یا واحد تجاری باید فعالیت های خود را به پیمانکاران خارج سازمان واگذار کند؟
تنها زمانی که میزان هر بخش از کل ارزش افزوده کوچک بوده و مزیت رقابتی شرکت در آن فعالیت پایین باشد کارها را باید برون سپاری کرد.

5.      رابطه بین استراتژی ها و سیاست ها را شرح بدهید.

سیاست ها معمولا عمری طولانی دارند و حتی می توانند موجب تغییر استراتژی خالق خود گردند. با هر تغییر در استراتزی یک شرکت، سیاست های آن شرکت نیز باید تغییر کند. مدیریت سیاست، یکی از راههای کنترل و مدیریت فرهنگ سازمانی شرکت است.

فصل 8

1.      یک شرکت چگونه باید درصدد هم افزایی بین وظایف و بخش های تجاری باشد؟
باید تلاش کنند با تلفیق بخش ها و حوزه ها، هم افزایی مطلوب سازمان را ایجاد کنند و بدینوسیله برای آن سازمان مزیت رقابتی بوجود آورند. هم افزایی ممکن است به یکی از روش های زیر تحقق یابد: به اشتراک گذاشتن دانش، استراتژی های هماهنگ شده، مشارکت در منابع فیزیکی، صرفه جویی های ناشی از مقیاس، قدرت چانه زنی قوی و خلق فعالیت های جدید.

2.      یک مدیر یا مالک چگونه باید شرکت را برای گذار از مرحله اول به مرحله دوم آماده سازد؟
انتقال از مرحله اول به مرحله دوم، نیازمند تغییر گسترده در سبک مدیریتی مدیر عامل شرکت است، به خصوص اگر مدیر عامل همان فرد کار آفرین مرحله اول باشد. در غیر اینصورت، جذب کارکنان بیشتر برای سازمان سودی نخواهد داشت.

3.      یک شرکت چگونه می تواند خود را از فرو افتادن در مرحله اول چرخه حیات محصول به دور نگه دارد؟
حرکت سازمان از مرحله رشد و گذر سازمان از مرحله بلوغ، پیری و سرانجام مرگ؛ امری گریز ناپذیر است. البته ممکن است شرکت در خلال مراحل بلوغ یا پیری، مجددا جان بگیرد. نوآوری ها در محصول و شیوه مدیریت شرکت نیز می تواند چرخه حیات شرکت را طولانی تر کند. این امر غالبا هنگام اعمال تغییر در استراتژی روی می دهد.

4.      آیا مهندسی مجدد یک الگوی زودگذر مدیریتی است یا دارای ارزش پایدار و با ثباتی است؟
مهندسی مجدد، عبارت است از طراحی مجدد و ریشه ای فرآیندهای کسب و کار به منظور کسب موفقیت های عمده در کاهش هزینه ها، در ارائه بهتر خدمات و در زمان. مهندسی مجدد در نوع خود یک ساختار سازمانی نیست، اما راهی موثر و مناسب برای اجرای یک استراتژی است. مهندسی مجدد تلاش دارد تا شرکت را از بند قوانین و رویه های کهنه ای که سال ها در سازمان شکل گرفته و ریشه دوانیده است، رها سازد.

5.      ساختارهای سلولی با سختار شبکه ای چه تفاوتی دارند؟

ساختار سازمانی شبکه ای می تواند نمونه ای باشد از آنچه که می توان آن را نوعی ساختار در واقع بدون ساختار نامید که بر اساس این ساختار و مجازا وظایف داخلی حذف می گردد و به جای این وظایف و بخش های عهده دار آن، شرکت طی قراردادهای بلند مدت این وظایف را به عرضه کنندگان و توزیع کنندگان محول می کند.ساختار سازمانی شبکه ای که گاهی آن را "سازمان مجازی" نیز می نامند،مفیدترین و قابل استفاده ترین ساختار سازمانی است ، که در زمان بی ثباتی محیط و تداوم این بی ثباتی، می تواند مورد استفاده شرکت قرار بگیرد. ساختار سلولی از کارآفرینی و نو آوری ساختار بخشی، پاسخگویی به مشتری ساختار ماتریسی، دانش خود-سازماندهی و به اشتراک گذاری دارایی ها از طریق ساختار شبکه ای، به طور یکجا برخوردار است. این ساختار مشابه روندی است که به تازگی در صنعت متداول شده و در آن برای انجام وظایفی که واحدها به طور جداگانه قادر به انجام آن نیستند از همکاری های مشترک موقتی استفاده می شود تا بدین وسیله مهارتها و تخصص های خاص در شرکت با یکدیگر ترکیب شوند.

فصل9

1.      برای اداره یک واحد تجاری که از استراتژی تمایز پیروی می کند، فرد چه ویژگی هایی باید داشته باشد؟چرا؟ اگر فردی با این مشخصات در داخل خود شرکت باشد و سیاست خود شرکت هم، ارتقای از درون داشته باشد، آن شرکت چه باید کند؟
برای اجرای اثر بخش یک استراتژی جدید کسب و کار یا شرکت، انتخاب مناسب ترین نوع مدیر عمومی بستگی دارد به جهت و خط سیر شرکت یا علاقه و مطلوبیت های واحدهای تجاری.

2.      چه زمان باید از فردی خارج از سازمان برای اداره آن سازمان استفاده کرد؟
شرکت های موفق تنها زمانی از افراد خارج از سازمان برای تصدی پست مدیریت عاملی خود استفاده می کنند که مشخصا نتوانند روی مدیران داخلی خود برای احراز این پست، دست بگذارند.

3.      چند راه اجرای یک استراتژی کاهش را نام ببرید که کمترین دلخوری و تعارض با اتحادیه های کارگری را موجب شود.

·        به جای حذف برخی کارها از کل سازمان، تنها کارهای غیر ضروری را حذف کنید. با صرف هزینه و انجام تحقیق ببینید که پول شرکت کجا می رود و چگونه مصرف می شود و آن وظیفه ای را حذف کنید که ارزش مورد انتظار شرکت را تولید نمی کند، نه کارکنان و کارگران را.

·        اگر پیمانکاران برخی کارهای شما را با هزینه ای کمتر انجام می دهند، آن کارها را به ایشان واگذار کنید. مثلا بنکرز تراست او نیویورک، برخی از خدمات خود مثل خدمات پستی و چاپ، تهیه فیش حقوق کارکنان و فعالیت های مربوط به حسابهای پرداختنی را به شعبه ای از شرکت زیراکس واگذار کرده است.

·        به دنبال منافع بلند مدت باشید. به راحتی آن دسته از مخارجی را که می توانید بعدا و در صورت ضرورت حذف کنید، قطع نکنید؛مثل هزینه های تعمیر و نگهداری، تحقیق و توسعه تبلیغات؛ به این امید غیر قابل توجیه که وضع بهتر خواهد شد و دوباره فعالیت های فوق را از سر خواهید گرفت.

·        دلیل اقدامات خود را به روشنی بیان کنید. به کارکنان خود توضیح بدهید که چرا می خواهید شرکت را کوچک کنید و از اجرای این طرح دنبال چه چیزی هستید.

·        روی کارکنان باقیمانده سرمایه گذاری کنید. از آنجا که بیشتر کارکنان باقیمانده، کارهای دیگری را نیز باید انجام بدهند؛ شرکتها باید دوباره شرح مشاغل، استاندارد عملکرد، تکنیک های ارزیابی عملکرد و سیستم های پرداخت جدیدی را طراحی کنند و به اجرا بگذارند. برای مطمئن شدن از اینکه کارکنان باقیمانده از مهارتهای لازم و کافی برای انجام وظایف و مسئولیت های جدید خود برخوردانرد، باید به آنها آموزشهای اضافی ارائه کنید.

·        با ایجاد شغل های دارای ارزش افزوده، خلا ناشی از حذف مشاغل را پر کنید.

4.      چطور می توان فرهنگ سازمانی را تغییر داد؟
به وسیله تعدیل های ساختاری جزیی، توسعه و آموزش، استخدام مدیران جدید هماهنگ با استراتژی جدید اشاره کرد.

5.      مدیریت کیفیت جامع در اجرای استراتژی، بر چه ارزشهایی تاکید می کند؟

·        تمرکز شدید بر جلب رضایت مشتری.

·        مشتری هم در داخل شرکت وجود دارد و هم در خارج آن.

·        روابط کاری جدید که بر اعتماد و کار گروهی مبتنی است. کلید آن تفویض اختیار است: یعنی دادن اختیار گسترده به کارکنان تا تصمیم بگیرند که چطور به اهداف شرکت دست بیابند.

فصل 10

1.      آیا نمودار10.1، یک مدل واقعی فرایند کنترل و ارزیابی است؟
1- تعیین موضوع ارزیابی

2- تعیین استانداردها و معیارهای ارزیابی

3- ارزیابی عملکرد واقعی

4- آیا عملکرد با استانداردها می خواند؟  5-انجام اقدامات اصلاحی

2.      از کنترل های رفتاری، کنترل های خروجی و کنترل های ورودی مثالهایی بزنید؟

نمی توان کنترل های رفتار، خروجی ها و ورودی ها را به جای یکدیگر استفاده کرد. کنترل های رفتاری(مثلا پیروی از رویه های شرکت، تماس با مشتریان بالقوه برای فروش محصولات، و سر وقت سر کار حاضر شدن. کنترل خروجی ها(مثل سهمیه فروش، کاهش هزینه های خالص یا اهداف سود آوری، و نظر سنجی از مشتریان). کنترل ورودی ها (مانند تعداد سالهای تحصیل یا تجربه) زمانی مناسب است که اندازه گیری نتایج نهایی بسیار مشکل باشد و یا زمانی که رابطه بین رفتار و عملکرد شفاف و مشخص نباشد.

3.      آیا ارزش افزدوه اقتصادی(EVA)، واقعا شکل تکامل و بهبود یافته نزخ بازگشت سرمایه(ROI)، بازده حقوق صاحبان سهام(ROE) یا عایدی هر سهم(EPS) است؟
12ط³ط±ظ…ط•غŒظ‡ ط¨ط•ط²ع¯ط´طھ ظ†ط±ط®=ظ…ط•ظ„غŒط•طھ ط•ط² ظ‚ط¨ظ„ ط®ط•ظ„طµ ط¯ط±ط¢ظ…ط¯ع©ظ„ ط¯ط•ط±ط•غŒغŒ' type="#_x0000_t75">

عبارت است از سود عملیاتی پس از کسر مالیات منهای هزینه کل سرمایه در سال.

4.      یک مدیر چقدر می تواند به قیمت انتقالی به عنوان جایگزینی مناسب برای قیمت بازار در ارزیابی عملکرد یک مرکز سود اعتماد کند؟
عملکرد با توجه به تفاوت بین درآمدها( که معیار اندازه گیری محصولات تولیدی اند) و مخارج( که معیار اندازه گیری و ارزیابی منابع اند)، اندازه گرفته می شود. وقتی که یک واحد سازمانی هم منابع خود را کنترل می کند و هم محصولات خود را، یک مرکز سود دایر می کند. یک شرکت با در اختیار داشتن چنین مراکزی به جند بخش با طیف محصولات مجزا تبدیل و تقسیم می گردد.

5.      آیا فرآیند کنترل و ارزیابی برای شرکتی که بر خلاقیت تایید و تاکید می کند، مناسب است؟ آیا کنترل و خلاقیت با هم سازگارند؟

به هنگام طراحی یک سیستم کنترل، مدیریت ارشد باید این نکته مهم را به خاطر داشته باشد که کنترل ها تابع استراتژی اند. اگر استراتژی مناسبی برای دستیابی به اهداف انتخاب نشود و کنترل ها نیز تنوانند در این خصوص کمک کنند، انگاه عوارض و آثار جانبی منفی باعث تضعیف عملکرد شرکت و ناکامی ان در وصول به اهداف می گردد.

فصل 11

1.      چرا باید تجزیه و تحلیل یک مورد را با تجزیه و تحلیل مالی آغاز کنید؟ چه روشهای دیگری مناسب می باشند؟
تجزیه و تحلیل مالی یک شرکت شامل بررسی و مطالعه صورت های مالی پنج سال یا بیشتر است و تجزیه و تحلیل روند فروش، عایدی هر سهم، نسبت بدهی به حقوق صاحبان سهام، نرخ بازگشت سرمایه و غیره را نیز در بر می گیرد و نهایتا نسبت های مالی حاصله با نسبت های مالی یک رقیب موفق یا با شاخص های صنعت مقایسه می شود. برای شروع تجزیه و تحلیل مالی 5 گام زیر را مورد توجه قرار دهید:

1-    ترازنامه مالی و صورت حساب سود و زیان سالهای قبل را مورد بررسی اجمالی قرار دهید. این دو صورت مالی اصلی بخش اعظم اطلاعات مورد نیاز برای تجزیه و تحلیل را ارائه می کنند. صورت حساب جریان وجوه نقد نیز می تواند مفید باشد.

2-    اگر مجموعه ای از صورت های مالی موجود است آنها را با یکدیگر مقایسه کنید.

3-     تغییرات روی داده در هر مورد از حساب ها را از سالی به سال دیگر محاسبه کرده و میزان کل تغییرات آنها را بدست آورید.

4-    تغییرات را به شکل عدد صحیح و درصدی نشان دهید.

5-    ممکن است لازم باشد آنها را بر اساس تورم تعدیل کنید. البته اگر تورم قابل توجه باشد.

2.      صورتهای مالی هم اندازه چیستند؟ چه فایده و ارزشی برای تجزیه و تحلیل موردی دارند؟ چگونه محاسبه می شوند؟
صورت های مالی هم اندازه، ترازنامه ها و صورت حساب های سود و زیانی هستند که در انها دلار(واحد پولی) به درصد تبدیل شده است. از این صورت های مالی می توان در طراحی سناریوها و صورت های مالی آزمایشی استفاده کرد، زیرا آنها مجموعه ای از روابط و اطلاعات تاریخی را در اختیار شما قرار می دهند.

3.      چه موقع برای جمع آوری اطلاعات باید به کتابخانه بروید یا به اینتر نت مراجعه کنید؟ به جستجوی چه چیزی باید بروید؟
شما باید تحقیقاتی میدانی درباره محیط مورد، انجام بدهید. ببینید که یک مورد چه موقع یا چه تاریخی روی داده است، سپس فعالیت های انجام شده مربوط به آن مورد را طی آن دوره بررسی کنید. از خدمات اطلاعات کامپیوتری صنعتی و شرکت کامپوستت، کامپکت دیکلوزر و سی دی/اینتر نشنال که روی سی دی رام یا به شکل آن لاین در کتابخانه موجودذ می باشند استفاده کنید

4.      چه موقع از نرخ تورم در تجزیه و تحلیل موردی استفاده می کنند؟
اگر در حال تجزیه و تحلیل وضعیت یک شرکت طی چند سال می باشید، می توانید درآمد خالص و فروش ها را با نرخ تورم تعدیل کنید تا به عملکرد مالی«واقعی» شرکت به دلار(واحد پولی) ثابت دست بیابید.

5.      چگونه می توانید بفمهید که یک مورد چه زمانی رخ داده است؟

باید تحقیقاتی میدانی درباره محیط مورد، انجام بدهید. ببینید که چه مرد چه موقع یا چه تاریخی روی داده است، سپس فعالیت های انجام شده مربوط به آن مورد را طی آن دوره بررسی کنید.